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Se existe algo que está se tornando uma tendência crescente entre as empresas — sobretudo entre as grandes varejistas — é o investimento em marcas próprias. 

Por um lado, elas não são novidades. No Brasil, por exemplo, temos a Taeq, private brand do Pão de Açúcar. Já nos EUA, temos diversos nomes fortes como a Member’s Mark, do Sam’s Club. 

Por muito tempo, elas foram servidas aos clientes como uma alternativa de baixo custo aos produtos de marcas mais conhecidas. No entanto, à medida que a inflação continua pressionando a carteira dos consumidores, esse jogo de valor está valendo a pena.

Em 2023, as vendas de marcas próprias nos Estados Unidos aumentaram 4,7% em comparação com um aumento de 3,4% para marcas tradicionais.

No mesmo ano, uma pesquisa da McKinsey mostrou que mais de 80% dos consumidores dos EUA avaliaram a qualidade dos produtos alimentares de private brands como sendo igual ou melhor do que os selos mais conhecidos.

Observando isso, os varejistas têm procurado usarmarcas próprias para criar produtos exclusivos e de alta qualidade nos últimos anos. No caso do Walmart, sua marca Great Value há muito tempo compete com produtos de menor preço.

Contudo, desde abril de 2024, a gigante fundada por Sam Walton também passou a “disputar o bolso” dos clientes no segmento mais premium com sua a Bettergoods. 

O novo selo inclui produtos com sabores ou ingredientes da moda, como pistache, além de oferecer opções para pessoas com dietas restritivas, como sorvetes e chocolates veganos. 

Com isso, a varejista está adicionando poder de fogo a um império de marcas próprias com grande penetração nos lares da terra do Tio Sam. Veja:

Além disso, vender mais produtos de marca própria significa margens maiores. Isso porque se reduzem os custos com publicidade, branding e intermediários, permitindo que os varejistas vendam diretamente, com preços competitivos e retenham mais lucro por unidade.

Atualmente, mais de 20 marcas do Walmart geram mais de US$ 1 bilhão anualmente.

Para a atrair novos clientes, a varejista planeja acelerar o desenvolvimento de itens com dezenas de novas ofertas como o novo selo “premium”chegando às prateleiras em 2025.

Enquanto isso, na Target… 

O portfólio de mais de 45 marcas próprias da rede arrecada por volta de US$ 30 bilhões em receita anualmente — cerca de um terço das vendas da empresa.

No fim do dia, essas private brands desempenham um papel muito importante tanto sob uma perspectiva de tamanho e escala quanto sob um ponto de vista estratégico, direcionando tráfego para as lojas físicas, site e aplicativo da empresa. 

 A Target está investindo em crescimento. Em 2024, a varejista lançou a Deal Worthy, uma linha voltada para clientes que priorizam preço, além de reformular e expandir seu selo de itens essenciais Up and Up. 

A empresa acredita que esses selos, sejam eles novos ou não, a diferenciará tanto das marcas nacionais quanto de outros varejistas. Segundo eles, o desafio agora é garantir que as novas ofertas (i) estejam na moda, (ii) sejam de alta qualidade e (iii) tenham um preço acessível. 

A aposta em marcas próprias chega em um momento crucial para Target, que viu as vendas diminuírem — suas ações caíram mais de 20% depois que a companhia reduziu suas metas financeiras trimestrais em novembro.

Já no Brasil… 

Entre agosto de 2022 e julho de 2023, as 5 principais redes farmacêuticas do país observaram um crescimento de 59% no faturamento de suas private brands. 

Já do lado dos supermercados, cerca de 65% de sua receita veio de categorias que possuem marcas próprias.

Entre os principais responsáveis por crescimento das private labels no Brasil são Carrefour e Grupo Pão de Açúcar, que observam a representação dos seus selos próprios nas vendas totais dobrarem entre 2018 e 2023.

O ano era 2010. O mega empresário Mukesh Ambani decidiu comprar uma empresa que tinha acabado de adquirir uma licença 4G na Índia.

À época, isso foi considerado um movimento arriscado, pois 1 em cada 10 indianos estava online.

Para se ter uma ideia, empresas como a Airtel e a Vodafone ainda estavam focadas em lançar serviços 3G e poucas pessoas no país possuíam smartphones com capacidade 4G.

Além disso, existiam dúvidas se as pessoas estariam dispostas a pagar por uma internet mais rápida, uma vez que gastavam cerca de US$ 2/mês em seus celulares para realizar, primordialmente, chamadas de voz.

No entanto, Ambani sabia que os ventos iriam mudar e, a partir de 2013, ele começou a construir uma rede visando poder fornecer o 4G sem fio mais barato do mundo… Mas não era qualquer rede.

• Cobertura em mais de 18 mil cidades e 200 mil vilarejos;
• Mais de 200 mil torres de celular;
• Cerca de 240 mil quilômetros de cabos de fibra óptica de alta tecnologia.

Corta para 2016… 

O mercado de telecomunicações da Índia não era dos mais organizados. Os preços de dados estavam entre os mais altos do mundo, as quedas entre ligações eram frequentes e as velocidades da internet eram lentas.

Eis que, no início de setembro, Ambani lançou a maior rede 4G LTE do mundo por meio de sua empresa de telecomunicações, a Reliance Jio. Contudo, em vez de cobrar preços premium, ele fez um anúncio que chocou a indústria:

A Reliance Jio passaria a oferecer chamadas de voz, mensagens de texto e roaming gratuitos do dia 05/09/2016 até o final do ano para 90% da população da Índia — isso significava “só” 1,1 bilhão de pessoas.

Além disso, cobraria por volta de US$ 0,75 por gigabyte de dados, um décimo do que outras operadoras indianas cobravam na época — os estudantes teriam ainda mais descontos.

Os concorrentes pensaram que Ambani estava cometendo suicídio empresarial. No entanto, filas se estendiam por quilômetros do lado de fora das lojas Jio.

Em apenas um mês, a empresa atingiu a marca de 16 milhões de assinantes — um recorde mundial.

Como se isso não bastasse, as outras operadoras perceberam que a rede da Jio era superior às delas. Quando os clientes experimentaram as velocidades incrivelmente rápidas da companhia de Ambani, eles não quiseram voltar. E foi aí que o pânico se instalou nos players do setor.

A concorrência tentou de tudo para parar a Jio, recusando-se a fornecer pontos de interconexão, realizando campanhas publicitárias negativas e até entrando com reclamações regulatórias… Mas era tarde demais.

Em 83 dias após o lançamento, a empresa de Ambani atingiu a marca de 50 milhões de clientes. Em 3 meses, a Jio cresceu mais rápido que o Facebook, o WhatsApp, o Skype ou qualquer outra empresa.

Mas Ambani ainda não tinha terminado…

Em dezembro de 2016, a Jio anunciou que estenderia as mesmas ofertas até março de 2017. Com isso, toda a indústria foi forçada a igualar essas taxas ou “morrer”. Isso desencadeou a maior consolidação da história das telecomunicações:

• No final de fevereiro de 2018, a concorrente Aircel faliu;
• No mês seguinte, a Vodafone se fundiu com a Idea, a maior fusão da indústria de Telecom indiana;
• Já na metade de 2019, a Tata Teleservices foi vendida à Airtel.

A indústria passou de 10 grandes players para apenas 4. E a Jio? Ao final de 2019, sua base de assinantes sem fio em toda a Índia atingiu mais de 300 milhões. Veja o crescimento:

Sua verdadeira estratégia não era apenas sobre serviços gratuitos, mas mudar como 1 bilhão de indianos compravam on-line, se educavam, faziam pagamentos, consumiam conteúdo e até acessavam assistência médica.

Bottom-line: Em 2018, o investimento de Ambani na construção da maior rede 4G da Índia já havia superado os US$ 30 bilhões.

Se existe algo que as redes sociais possibilitaram, especialmente nos últimos anos com Instagram e TikTok, foi a oportunidade de qualquer tipo de conteúdo, independentemente do setor, poder viralizar.

Esse foi o caso da The Jet Business, uma empresa britânica que se autopromove como o primeiro e único showroom de aviação corporativa de rua do mundo para marketing e aquisição de jatos executivos.

Em janeiro de 2025, sua conta no TikTok alcançou 2,3 milhões de seguidores. O que eles fizeram? Passaram a compartilhar o dia a dia da empresa, como o processo de compra de aviões particulares.

Além desse tipo de conteúdo, a companhia passou a gravar vídeos em um formato que muito se assemelha a esquetes de comédia — não é possível afirmar ou negar se alguns deles realmente foram roteirizadas.

Uma das gravações, por exemplo, retrata uma jovem de 19 anos que recebeu a autorização do pai para comprar o seu primeiro jato. No entanto, a menina aparece por pouco tempo no vídeo. 

A grande sacada foi criar uma capa para o conteúdo que juntasse a imagem da moça com a frase “jovem de 19 anos compra jatinho privado” para chamar a atenção. 

Ao longo do vídeo, que dura 3 minutos, o que mais vemos é o fundador da empresa explicando a ela o processo de seleção de aviões, incluindo:

• Número de passageiros;
• Como os jatos são recomendados com base na duração média da viagem; 
• Os limites de altura da cabine.

Essa explicação, seja ela encenada ou não, posiciona a The Jet Business — e o founder — como a especialista no assunto. O resultado do vídeo: Mais de 36 milhões de visualizações. Confira-o aqui. 

Inclusive, a mesma “fórmula”, fez com que outros conteúdos alcançassem mais de 10 milhões de views. 

A importância de um “rosto” perante às câmeras

Atualmente, vemos cada vez mais colaboradores de todos os setores dispostos a ser os criadores de conteúdo nas redes sociais de seus empregadores.

O motivo? Esse tipo de material, que em muitos casos mostra os bastidores das empresas e responde dúvidas referentes a produtos e serviços, gera conexão, confiança e autenticidade.

Para se ter uma ideia, pesquisas mostram que 86% dos consumidores consideram a autenticidade com essencial na tomada de decisões de compra. Logo, esse tipo de conteúdo oferece uma visão transparente das pessoas por trás das marcas.

Para a The Jet Business, o escolhido é o fundador Steve Varsano, que além de ser um vendedor nato e conhecer muito sobre o produto, age de forma muito natural, confortável e eloquente diante das câmeras.

• Ele claramente é uma pessoa em que o consumidor-alvo confiaria, além de ter uma personalidade que muitos admirariam naturalmente. 

Por falar em confiança… Outra estratégia utilizada é gravar a reação do fundador em relação a conteúdos virais no TikTok sobre jatos privados, utilizando sua expertise para, especialmente, corrigir conceitos equivocados. Veja aqui.

Hoje, mais de 50 de seus vídeos no app chinês têm mais de 1 milhão de visualizações. Caso você esteja se perguntando se a empresa já vendeu um jato por conta do TikTok, Varsano já disse que sim.

Nas últimas duas décadas, a maneira como procuramos por empregos se transformou drasticamente, muito por conta da ascensão de plataformas como LinkedIn, Indeed e Glassdoor.

Essas empresas remodelaram a indústria, criando um mercado global de recrutamento online que ficou avaliado em mais de US$ 11 bilhões em 2023 e que está projetado para ultrapassar US$ 41 bilhões até 2032.

O Indeed, pertencente ao conglomerado japonês Recruit Holdings (com um valuation de cerca de US$ 100 bi) é um dos principais players, com mais de 350 milhões de visitantes únicos por mês em 2023.

• A empresa oferece aos empregadores a opção de patrocinar uma vaga, com preços a partir de US$ 5 por dia ou US$ 150 por mês;
• O Indeed só ganha dinheiro quando conecta um contratante e um candidato a emprego.

O LinkedIn, por sua vez, oferece um quadro de empregos atualizado constantemente, além de um espaço com características clássicas de redes sociais para que os usuários façam networking. 

Por conta disso, boa parte de sua receita vem da publicidade, com a vertical crescendo constantemente desde 2017, ultrapassando a barreira dos US$ 5 bilhões em 2022 e com projeções de superar os US$ 10 bi em 2027. Veja:

Além disso, a empresa monetiza por meio de diferentes tipos de assinatura, com sua premium subscription arrecadando mais de US$ 1,7 bi já em março do ano passado.

No ano fiscal de 2024, o LinkedIn relatou um faturamento superior a US$ 16,37 bilhões, acima dos quase US$ 15 bi de 2023. A plataforma conta com mais de 1 bilhão de membros ao redor do mundo.

O Glassdoor — também adquirido pela Recruit Holdings — construiu uma plataforma que permite que as pessoas, de forma anônima, responsabilizem os empregadores, especialmente no que diz respeito à transparência salarial.

Esse anonimato, inclusive, tornou-se um recurso popular para que os funcionários sejam honestos sobre seus empregadores, ajudando potenciais colaboradores a entender o que acontece nos bastidores das empresas.

Em 2024, o Glassdoor relatou mais de 63 milhões de visitantes únicos mensais e hospedou mais de 112 milhões de avaliações, detalhes salariais e insights sobre locais de trabalho. 

Maaaass… Nem tudo são flores 

Apesar de seu progresso, essas empresas, como muitas outras em várias indústrias, também realizaram demissões em 2024.

• Em maio, o Indeed cortou cerca de 1.000 funcionários, representando aproximadamente 8% de sua força de trabalho;
• Em novembro, o LinkedIn supostamente demitiu cerca de 200 colaboradores de suas equipes de engenharia e suporte ao cliente.

A inteligência artificial também se tornou um ponto focal para os sites de empregos, que buscam utilizar a tecnologia para melhorar a eficiência em seus processos — o Indeed está investindo fortemente em AI.

Acontece que a tecnologia pode combinar as habilidades dos candidatos com os requisitos do trabalho de forma mais eficaz do que na triagem de currículos tradicional.

No Brasil, um estudo de 2024 divulgou que 3 em cada 10 profissionais de recursos humanos utilizam AI em suas rotinas.

Além disso, as empresas pretendem fornecer aos usuários um agente de talentos pessoal alimentado por AI generativa, que os guiará em sua jornada de busca por emprego .

Na prática, é como se fôssemos atletas ou músicos e tivéssemos um agente de talentos, alguém que entende tudo sobre nós, sobre o mercado, e trabalha incansavelmente em nosso nome.

Looking forward

À medida que o cenário de recrutamento evolui, uma das questões que permanece é: A AI será uma força que conecta melhor os humanos aos empregos ou diminuirá o número de humanos necessários na força de trabalho? 

Outra dúvida que fica é se futuras melhorias de AI ajudarão tanto ao LinkedIn, Indeed, Glassdoor e outras companhias quanto a pessoas procurando empregos a identificarem listagens de ofertas de trabalho falsas, que aumentaram em 2024. Confira esse vídeo para se aprofundar no tema.

O ano era 2008. A Domino’s alcançou US$ 5,5 bilhões em vendas globais e revolucionou a indústria ao lançar sua tecnologia que permitiu aos consumidores monitorar seus pedidos.

• No ano seguinte, os ventos começaram a mudar, e as pessoas passaram a questionar sobre a qualidade das pizzas.

No entanto, em abril de 2009, chegaria o pior: um funcionário de uma loja no estado da Carolina do Norte filmou um colega de trabalho colocando queijo no nariz para depois adicioná-lo a um sanduíche.

E sabe o que é pior? Eles subiram o vídeo no YouTube que, mesmo não sendo a potência global de hoje, viralizou, com mais de 1 milhão de visualizações em poucos dias. Confira abaixo.

A brincadeira de mau gosto levou o departamento de saúde a fechar o restaurante temporariamente, e a Domino’s prendeu os dois funcionários por adulteração de alimentos.

O presidente de operações dos EUA gravou um pedido de desculpas de dois minutos, mas o estrago já estava feito: clientes estavam “fugindo”, e a empresa estava perdendo dinheiro. Eles precisavam de um milagre.

Eis que veio a grande sacada… A boa e velha Honestidade

Os executivos da Domino’s sabiam que seu produto tinha problemas, baseando-se em reclamações de consumidores:

• “A crosta é de papelão”;
• “O molho parece ketchup”;
• “Isso é uma imitação de uma pizza”.

O CMO da época, Russell Weiner, propôs a seguinte solução: E se eles simplesmente admitissem publicamente que seu produto básico era ruim?

Então, eles fizeram algo sem precedentes e passaram a transmitir grupos focais sem roteiro, criticando brutalmente a pizza deles em rede nacional.

Além disso, a Domino’s passou a pedir que os clientes colocassem fotos de pizzas reais no ShowUsYourPizza.com, com a chance de ganhar dinheiro e uma oportunidade de ter suas imagens usadas em uma campanha publicitária.

A empresa também evitou fotografias editadas em favor de fotos de pizza não adulteradas — mais de 30 mil imagens de pizzas reais foram carregadas. Confira o ad da época abaixo:

Admitir o fracasso foi apenas o começo de sua transformação

A Domino’s transformou toda a sua reinvenção em um espetáculo público. Eles documentaram tudo enquanto testavam:

• 🍅 15 molhos diferentes;
• 🧀 Dezenas de combinações de queijo;
• 🍕 50 novos tipos de crosta.

Nada foi escondido. Cada tropeço foi compartilhado e cada confronto foi filmado. A nova receita — anunciada em dezembro de 2009 — não foi apenas ajustada, mas reinventada:

Uma crosta de alho e ervas com sabor real, um novo molho e uma mistura patenteada de provolone e mussarela. Confira o vídeo aqui (minuto 2:36).

O resultado: A Domino’s fechou o ano como a empresa #1 em satisfação do cliente em uma pesquisa com consumidores dos maiores restaurantes de serviço limitado dos EUA e, no 1º trimestre de 2010, viu as vendas nas mesmas lojas crescerem 14,3%.

Na década seguinte, a Domino’s não se tornou apenas uma empresa de pizza melhor, mas se converteram em uma empresa de tecnologia que vendia pizza.

Eles construíram o DOM, uma inteligência que processa pedidos, e lançaram carros de entrega autônomos. De 2009 a 2017, esse foi o resultado:

• As ações subiram em 60x;
• Participação de mercado saltou de 9% para 15%;
• Receita cresceu de US$ 1,5 bilhão para US$ 3,6 bilhões.

Takeaway: A Domino’s mudou a forma que as empresas pensam sobre transparência. Antes de 2009, admitir o fracasso era visto como uma fraqueza. Após as ações da empresa, tornou-se um superpoder.

O ano era 2012. Aos 19 anos, Ben Francis era um estudante universitário durante o dia na cidade de Birmingham, Inglaterra, e entregava pizzas na parte da tarde e noite para a Pizza Hut. Mas sua grande paixão era a academia…

Junto a Lewis Morgan, ele lançou a Gymshark, um site que vendia suplementos. No entanto, o britânico percebeu que a indústria tinha um ponto cego.

Empresas tradicionais como a Nike e Adidas não entendiam que levantadores de peso de verdade não se importavam com o status de vestir suas marcas, mas com peças que mostrassem o seu progresso nos treinos.

Os dois usaram suas economias para comprar uma máquina de costura e uma impressora gráfica e passaram a consumir vídeos para aprender a costurar. Eis que, na garagem da mãe de Ben, eles mudaram o rumo da Gymshark.

O primeiro movimento foi uma grande sacada 

Em 2013, a dupla investiu 300 mil libras — praticamente tudo o que tinham — em um estande na BodyPower, a maior exposição de fisiculturismo da Europa. No entanto, sua verba para promover essa ação ficou muito limitada.

Então, cerca de 10 minutos após o início do evento, eles decidiram dar seus produtos a alguns YouTubers fitness populares que estavam no local… E a aposta funcionou.

Alguns desses influenciadores passaram a usar as roupas em seus canais, fazendo com que as vendas da Gymshark saíssem de cerca de US$ 450 para US$ 45 mil por dia.

Francis então embarcou em uma campanha de marketing de guerrilha, distribuindo apenas US$ 500 por mês para influenciadores que exibissem roupas da marca em seus vídeos.

Com o passar do tempo, eles construíram algo que nenhuma outra marca fitness tinha: uma equipe de dados de 40 pessoas dedicada a entender o que os frequentadores da academia queriam, combinando informações de todos os lugares:

• Histórico de compra;
• Padrões de treino;
• Uso de aplicativos fitness;
• Engajamento no Instagram.

Com os insights gerados, a Gymshark conseguia prever quando alguém precisava de um novo equipamento. Se a maioria das pessoas treinava deadlift (levantamento terra) às quintas-feiras, ela promoveria cintas protetoras na quarta-feira.

Uma mudança inesperada, mas em prol da empresa

Em 2017, Francis tomou a decisão de deixar o cargo de CEO da empresa, pois percebeu que seu ego estava segurando a Gymshark. Então, ele trouxe Steve Hewitt da Reebok para ensiná-lo a administrar uma marca global.

No ano seguinte, a empresa começou a organizar lojas temporárias (pop-ups) chamados We Lift This City em cidades ao redor do mundo onde os fãs podiam adquirir equipamentos exclusivos. Veja os bastidores abaixo.

 O resultado: No mesmo ano, Francis foi nomeado para a lista 30 Under 30 Europe da Forbes. As vendas explodiram mais uma vez, crescendo em média 62% a cada ano desde 2018… E o sucesso continuou.

• Em 2019, a Gymshark ultrapassou os US$ 210 milhões em faturamento com um lucro líquido de US$ 18 milhões;
• No ano seguinte, vendeu 21% de participação para a General Atlantic por US$ 300 milhões, um acordo que deixou a empresa com um valor de mercado de US$ 1,38 bilhão.

Corta para abril de 2023, com Francis de volta na cadeira de CEO, a Forbes divulgou que o crescimento médio anual da Gymshark superava o da Nike (7% desde 2018), embora estivesse longe de alcançar o faturamento da gigante americana.

Takeaway 

A Gymshark dominou a construção de comunidades modernas. Eles passaram a criar conteúdo que importava como vídeos de exercícios diários, dicas de treinamento e histórias de sucesso.

Eles não estavam mais vendendo roupas, mas, sim, pertencimento. Por conta disso, seus TikToks alcançaram milhões de visualizações e seu canal no YouTube nunca parou de crescer.

PS: Se você ficou curioso para ver a fabricação das roupas da marca, o CEO documentou sua viagem às fábricas da Gymshark no Vietnã e Bangladesh. Confira aqui.

O ano era 2010. Michael Dubin era um entusiasta da improvisação cômica, sempre buscando maneiras de aperfeiçoar suas habilidades. Ao mesmo tempo, para pagar as contas, ele trabalhava em vários trabalhos de marketing e publicidade.

Em uma noite, ele conheceu Mark Levine, pai de um amigo seu, e os dois criaram uma pequena conexão por conta de seu “ódio compartilhado” pelos preços dos barbeadores. Para os dois, pagar mais de US$ 20 por um pacote do produto era inviável.

Além disso, Dubin percebeu o quão inconveniente era comprar os produtos. Desde ir às lojas, encontrar o corredor com as lâminas de barbear até, em alguns casos, esperar que algum atendente destrancasse o local em que os itens estavam guardados.

Eis que, com apenas US$ 35 mil, eles criaram o Dollar Shave Club para tentar o impossível: desafiar a Gillette, que por mais um século governou a indústria de barbeadores e, à época, tinha 70% de participação do mercado americano.

Daí que veio a grande sacada 

Um lançamento não convencional. Dubin escreveu um roteiro de comédia, chamou seus amigos do improviso e alugou um depósito para gravar um vídeo chamado “Nossas lâminas são muito f****.”

Lançado em março de 2012 com um custo total de US$ 4,5 mil, o vídeo quebrou a internet e, em 48 horas, a empresa recebeu 12 mil pedidos, fazendo com que o site caísse por conta do tráfego.

O motivo: Os dois reinventaram como o produto deveria ser vendido e transformaram as lâminas de barbear em um modelo por assinatura. O preço? Apenas US$ 1 por mês — sim, você leu certo.

Os concorrentes diziam que era impossível, mas Dubin estava apenas começando. Ele converteu cada ponto de contato com o cliente em uma experiência.

• Cada e-mail enviado parecia ter vindo de um amigo, não de uma empresa;
• Cada pacote chegava com “The Bathroom Minutes” — um boletim informativo com um toque de humor que fazia com que as pessoas sorrissem.

O burburinho chamou a atenção dos fundos de investimento e, em novembro do mesmo ano, a Dollar Shave Club levantou US$ 9,8 milhões. Pouco mais de 12 meses após o lançamento, a empresa já tinha mais de 200 mil assinantes.

Conforme a comunidade crescia, a linha de produtos expandia com a adição de creme de barbear, produtos para cabelo e até sabonete líquido. Cada novo item era uma maneira de aprofundar o relacionamento com os clientes.

A estratégia funcionou brilhantemente e, em 2016, a Dollar Shave Club tinha 3 milhões de assinantes e quase 7% do mercado de barbear dos EUA. Sua receita disparou e ultrapassou os US$ 200 milhões anuais.

Uma pedra no sapato dos concorrentes 

Lembra da Gillette, a grande rainha do segmento? Pois bem, ela estava “horrorizada”, tentando de tudo para colocar uma pausa nessa revolução.

• Lançaram sua própria assinatura;
• Cortaram preços;
• Gastaram milhões em anúncios.

No entanto, nada disso surtiu o efeito esperado e a sua participação de mercado despencou de 70% para menos de 50%. Sua dona, a Procter & Gamble, teve que dar baixa contábil sobre o valor da Gillette em US$ 8 bilhões.

Como se não bastasse se sentir como Davi na batalha contra Golias, o melhor ainda estava por vir para esta jovem empresa.

No mesmo ano, Unilever, observando esse “momento de fragilidade” de sua grande rival, decidiu abrir os bolsos e comprou o Dollar Shave Club por US$ 1 bilhão.

Muito à frente do seu tempo. Dubin mostrou a Gillette que os consumidores não queriam apenas comprar produtos, mas almejavam marcas que tivessem personalidade e que contassem histórias.

Hoje, isso é muito mais presente, impulsionado especialmente pela geração Z, que prioriza a autenticidade. O resultado: várias marcas lançadas por celebridades não só estão tendo seu próprio sucesso como estão desafiando os players tradicionais.

Curiosidade para fechar. Em 2023, a Unilever vendeu 65% de sua participação no Dollar Shave Club para o fundo de investimento Nexus Capital Management por valor não divulgado.

O ano era 2013. O astro do hip hop, Kanye West, entrava na sede da Adidas com uma afirmação ousada e um tanto polêmica: “A Nike trata os colaboradores famosos como mascotes. Quero construir um império.”

Contextualizando: O músico tinha uma parceria com a gigante americana desde 2009 e, bom… Já parecia bastante insatisfeito àquela altura

A maioria achou que ele estava louco, mas a Adidas via aqui uma oportunidade de se transformar em uma verdadeira potência cultural. E o melhor, seguindo uma fórmula similar à de sua grande concorrente:

•  Atletas = Desempenho
• ️ Celebridades = Marketing

Contudo, Kanye queria borrar essas linhas e exigiu controle criativo total, royalties em cada venda e uma equipe de design dedicada. A Adidas concordou e o acordo foi sem precedentes

O músico recebeu 15% de royalties, 10pp a mais do que a Nike deu a Michael Jordan. Em troca, ele prometeu tornar a Adidas cool again — algo que a empresa não conseguia alcançar desde que a Run DMC usava o Superstars nos anos 80.

O mundo dos calçados recebeu essa notícia praticamente como uma piada, mas já em seu primeiro lançamento na casa nova, os Yeezy quebraram a internet.

• 9.000 pares deram SOLD OUT em 10 minutos;
• Preços de revenda atingiram US$ 3 mil.

O resultado fez com que as ações da Adidas saltassem 7% em um único dia. Só que, muito além das vendas, a nova parceria se tornava um movimento cultural. Em 2017, o preço de resale do modelo ficou acima de US$ 2 mil em quase todos os meses do ano.

️ Corta para 2021. Os Yeezy eram um fenômeno, com bots derrubando sites em segundos e pares de tênis sendo vendidos por 10x o preço de varejo. Até designs “feios” viravam tendências.

O modelo não estava apenas gerando dinheiro, mas tornando a Adidas relevante para uma geração inteira.

Tudo começou a desmoronar em 2022

Em outubro daquele ano, Kanye apareceu no InfoWars, uma das maiores e mais controversas plataformas de mídia alternativa, que levou o conspiracionismo a públicos maiores.

Suas visões antissemitas deixaram as pessoas absolutamente indignadas. Pouco tempo depois, outras marcas cortaram relações com o músico.

• A Balenciaga cancelou US$ 100 milhões em projetos;
• A Gap retirou os produtos em collab das prateleiras de suas unidades.

E a Adidas? Naquele primeiro momento, ficou em silêncio. Acontece que o Yeezy não era apenas mais uma linha de produtos, mas representou 10% do faturamento da Adidas em 2021 e o motivo pelo qual suas ações subiram 300% desde 2015.

Além disso, a empresa alemã tinha US$ 1,3 bilhão em estoque dos calçados feitos em parceria com Kanye, milhares de empregos em jogo e ações já em queda de 66% naquele ano.

Eles precisavam encontrar a solução menos prejudicial, mas o dano já estava feito. A #BoycottAdidas foi tendência por 2 semanas, organizações judaicas fizeram protestos, funcionários ameaçaram pedir demissão.

Eis que, no dia 25 de outubro, a Adidas fez sua escolha: encerrou a parceria, mesmo sabendo que isso lhe custaria seu primeiro prejuízo anual em 31 anos.

Antes do anúncio, os críticos em relação ao silêncio da empresa relembraram o fato dela ter sido fundada por um membro do Partido Nazista. Segundo eles, a marca deveria ter tolerância zero ao antissemitismo.

Para que a situação não ficasse pior do que já estava, a Adidas optou por vender os Yeezy e doar os lucros para organizações que combatem o racismo e o ódio. By the numbers: US$ 750 milhões somente em vendas em 2023.

Mas a história do Kanye West não termina aí…

Em 2024, o músico volta da maneira mais inesperada com um anúncio de zero dólares em custo de produção — filmado em seu carro — transmitido durante o milionário intervalo do Super Bowl para promover o YZY PODS, um híbrido de meia e sapato. Lembra?

O resultado: Sem nenhum grande apoio, ele movimentou mais de 280 mil pares, gerando uma receita de mais de US$ 19,3 milhões nas primeiras 24 horas.

Tal foi burburinho gerado por Kanye que, meses depois, o site da Yeezy ficou tão sobrecarregado com pedidos ao ponto de ter que pausar novas vendas.

Takeaway 

Mesmo sem collabs com grandes marcas e controvérsias que marcam a sua trajetória, o poder de marca pessoal de Kanye West continua inegável.

• No entanto, no caso do músico, são dois lados da moeda, podendo construir impérios gigantes ou destruí-los da noite para o dia.

O branding, quando bem feito, se torna o maior patrimônio de uma empresa ou indivíduo, atraindo clientes, investidores e oportunidades no piloto automático.

A Volkswagen, um símbolo da engenharia alemã, enfrenta talvez o maior desafio de sua história, vendo seu valor de mercado despencar para níveis não vistos desde o pós-crise financeira de 2008 ou o escândalo das emissões da VW em 2015.

A administração precisa encontrar bilhões em economias de custos para estabilizar o negócio e está rompendo com suas regras tradicionais para consegui-los.

Ao considerar o fechamento de fábricas na Alemanha pela primeira vez em seus 87 anos de história, a empresa se colocou contra sua enorme força de trabalho e os órgãos governamentais de cidades construídas ao redor de suas indústrias.

O movimento deixou muitos se questionando: será que a VW perdeu o seu rumo?

Primeiro, um pouco de contexto 

Os carros são parte essencial da identidade econômica e industrial moderna da Alemanha, e o grupo VW personifica isso em escala global ao empregar 680 mil pessoas e ter dezenas de locais de produção.

A empresa é proprietária de várias marcas conhecidas, algumas voltadas para famílias com grande poder aquisitivo, como Porsche e Lamborghini, enquanto outras atendem ao seu público-alvo principal, como a Škoda.

Seu nome significa “Carro do Povo”, e a empresa foi criada em 1937 com o objetivo de produzir veículos que todos os alemães pudessem comprar. Em 1955, houve uma grande celebração para marcar o milionésimo “People’s Car”, o Fusca, desde a guerra.

Décadas depois, em 2023, o portfólio da VW gerou € 320 bilhões em vendas, equivalente à cerca de 7,5% do PIB da Alemanha naquele ano. Mas então o que está dando errado?

Carros elétricos: Uma dor de cabeça 

A crise atual remonta ao escândalo do diesel em 2015. Ele custou à empresa bilhões de euros entre multas, recalls e outros aspectos, além de forçar uma mudança rápida para veículos elétricos, para a qual a empresa não estava preparada.

A marca Volkswagen queria criar uma cadeia de suprimentos verticalmente integrada, e parte disso incluía construir suas próprias instalações de fabricação de baterias e uma unidade de software interna.

Acontece que criar software é muito diferente de produzir carros. A Tesla, por exemplo, está bem à frente porque se destaca em todas as três áreas: baterias, veículos e software.

Na era dos motores a combustão, a empresa ainda conseguia fabricar veículos que as pessoas queriam. Com a transição para EVs, ela não está conseguindo confeccionar algo que as pessoas desejam ou têm condições de comprar.

Um reflexo desse obstáculo enfrentado pela maior montadora da Alemanha — junto à remoção dos incentivos do governo em 2023 — foi a queda de 69% nas vendas de veículos elétricos no país em agosto.

No século 21, a leitura de muitos é que falta à marca Volkswagen — e ao grupo em sua totalidade — um “Carro do Povo” elétrico para estimular a adoção de EVs na Alemanha. O que nos leva a outro grande problema… A China.

Basta observar a composição do mercado de EVs no país. As montadoras chinesas ganharam uma fatia considerável, enquanto marcas alemãs, incluindo as do grupo Volkswagen, não figuram no TOP-5.

Fora isso, as marcas chinesas têm aumentado sua presença na Europa, o que levou a Comissão Europeia a aumentar as tarifas sobre veículos elétricos fabricados no país asiático que podem chegar até 45,3%.

A batalha contra sua força de trabalho 

A administração da marca Volkswagen declarou que até 3 das 10 fábricas que ela possui na Alemanha podem estar em risco de fechamento ou reestruturação.

A pressão sobre sua força de trabalho é sentida intensamente em Wolfsburg, local da primeira fábrica da empresa. Caso deixasse de existir por lá, a cidade também desapareceria. E na Alemanha, neste ponto, há menos empregos estáveis do que antes.

Na prática, perder um emprego na linha de montagem da VW significa perder um trabalho bem pago na classe média e de colarinho azul. Hoje, há cerca de 140.000 funcionários alemães na marca.

Um possível componente de uma VW reestruturada é dar uma nova vida às fábricas. Há precedentes de venda de uma unidade para outra montadora ou para outra empresa, garantindo que os empregos sejam preservados.

No entanto, se isso se concretizar, a Alemanha poderia ter que lidar com uma ironia problemática: um dos compradores mais prováveis de qualquer planta da Volkswagen seria um fabricante chinês.

Looking forward: A reestruturação da Volkswagen está sendo liderada por Oliver Blume, CEO do grupo, que tem enfrentado fortes críticas, especialmente devido às negociações tensas com sindicatos e o impacto político das decisões sobre fábricas.

Nessa segunda-feira, cerca de 100 mil trabalhadores da Volkswagen na Alemanha fizeram a maior greve desde 2018. A tensão parece longe de acabar…

No início deste mês, a Apple comprou  comprou o app de edição de imagens Pixelmator. O acordo ajuda a fortalecer as ferramentas criativas da empresa da maçã e oferece uma alternativa ao Photoshop da Adobe.

Embora os valores não tenham sido divulgados, estima-se que a compra tenha ficado na faixa de 8 dígitos, o que seria “barato” considerando que a BIG TECH tem mais de US$ 160 bilhões em caixa.

Acontece que a Apple nunca foi de gastar muito em fusões e aquisições (M&As) ao longo de sua história — seu maior cheque foi o de US$ 3 bilhões pela Beats, em 2014. Abaixo o TOP-10:

Apesar de US$ 3 bilhões ser uma valor significativo, ele é “fichinha” quando comparado às maiores aquisições de seus principais concorrentes:

Google: Motorola Mobility em 2012 (US$ 12,5B);

Facebook: WhatsApp em 2014 (US$ 19B);

Amazon: Whole Foods em 2017 (US$ 1,7B)

Microsoft: ActivisionBlizzard em 2022 (US$ 68,7B).

O que está por trás?
Ao que parece, a empresa da maçã usa os M&As para adquirir talentos — geralmente de equipes pequenas — que trazem experiência para uma tecnologia emergente ou necessária para produtos Apple já existentes.

No caso da Beats, embora a grande maioria conheça a marca pelos fones de ouvido, poucos sabem que ela possuía o serviço de streaming de música Beats Music, utilizado para dar início ao Apple Music.

Quando a BIG TECH quer expertise em um setor, ela compra várias empresas. Foi assim no caso do segmento de semicondutores:

P.A. Semi — US$ 278 milhões em 2008;

Intrinsity — US$ 121 milhões em 2010;

Passif Semiconductor — comprada em 2013 por valor não divulgado.

Na última década, a Apple contratou muitos talentos relacionados a carros, para seu extinto projeto de veículo autônomo, e muitas empresas de realidade virtual/aumentada por conta do Vision Pro.

Segundo Neil Cybart, um dos nomes conhecidos do meio tech quando se trata de análises sobre a BIG TECH, há três critérios que a empresa fundada por Steve Jobs não procura em uma aquisição:

Marca: A Apple já é uma das principais marcas do mundo — para muitos, deve ser a principal;

Receita: A empresa não precisa adicionar faturamento por meio de aquisições, apenas por meio de seus próprios produtos;

Base de usuários: A companhia já tem mais de 2 bilhões de usuários.

Considerando os pontos acima, talvez seja por isso que o atual CEO da empresa, Tim Cook, recusou a proposta de se reunir com Elon Musk  para negociar a compra a Tesla em 2017.

No entanto, a Tesla sempre teve “uma tonelada” de tecnologia e talento. Então, a solução da Apple foi convencer essas pessoas a se juntar ao time da maçã — só em 2018, contratou cerca de 50 ex-funcionários da montadora.

Será que a Apple mudaria essa abordagem?
Talvez. Até porque, hoje, nada que a empresa crie será tão lucrativo quanto o iPhone, que é um dos maiores produtos de consumo de todos os tempos, mas está em uma categoria agora madura.

Ao mesmo tempo, a Apple conseguiu criar novas linhas de negócios altamente lucrativas internamente.

Transformou os Wearables em uma vertical que gera aproximadamente US$ 40 bilhões anualmente vendendo AirPods, relógios, entre outros produtos;

Aumentou sua vertical de serviços da Apple em um bizness de que fatura por volta de US$ 100 bilhões por ano.

Maaas… Caso os óculos de realidade aumentada não sejam um sucesso e o iPhone não consiga decifrar a AI generativa, será que a Apple se aventuraria em algo grande?

Por anos, especula-se que a BIG TECH  possa comprar a Disney. O CEO da casa do Mickey, Bob Iger, até escreveu em sua biografia que achava que as duas empresas teriam se fundido se Jobs ainda estivesse vivo.

Contudo, esse mega-acordo parece muito improvável. Alguns ativos da Disney — sobretudo os relacionados a conteúdo — até fazem sentido para a Apple, mas outros, como os parques, nem tanto. Pelo menos agora…

Você consegue adivinhar quantas aquisições a Apple já fez?
Pois bem, Apple concluiu 114 aquisições, com um valor médio de aquisição de $805M. Seu ano mais ativo foi 2013, com 15 aquisições.