Categoria: CASE

Os bastidores do mercado de inteligência artificial estão se tornando cada vez mais evidentes, revelando as cifras impressionantes da disputa entre as mentes mais brilhantes do setor.

O CEO da OpenAI, Sam Altman, disse em um podcast — do irmão dele, aliás — que a Meta estava oferecendo até US$ 100M para “roubar” seus colaboradores:

 Eles começaram a fazer ofertas gigantes para vários do nosso time, como US$ 100 milhões de bônus de assinatura.

Ele ainda soltou um forte quote dizendo: “Tem muitas coisas que respeito sobre a Meta como empresa, mas não acho que eles sejam uma empresa boa em inovação.” Veja o trecho aqui.

Questionado em uma reunião interna, o CTO da Meta afirmou que podem ter ocorrido algumas poucas ofertas nesse valor, mas que não eram bônus imediatos de assinatura — insinuando ser bônus por performance ou algo similar.

Ainda na quinta passada, três pesquisadores da OpenAI confirmaram que estavam indo para a Meta. Um deles tweetou: “1) sim, nos juntaremos à Meta. 2) não, não conseguimos 100 milhões de bônus de assinatura, isso é notícia falsa.“

Mas essa novela já existe há algum tempo… 

No início de 2024, com diversas startups de AI começando a crescer, Zuckerberg se viu com o desafio de reter seus melhores talentos nesse segmento.

Primeiro, alguns dos melhores engenheiros da Meta foram para a OpenAI. Alguns meses depois, o Google angariou quase toda a equipe de visão computacional.

O troca-troca de bio do LinkedIn nesse mercado é realmente acima do normal. Na média, a empresa do setor que melhor conseguia reter talentos era a Anthropic.

Para se ter uma ideia, na própria desejada OpenAI, 1 a cada 3 contratações não continuaram na empresa depois de dois anos.

Na Meta, nem mesmo os grandes headhunters da BIG TECH estavam conseguindo enfrentar as ofertas da OpenAI, da Anthropic ou o prestígio do Google.

Foi aí que Mark Zuckerberg decidiu assumir uma postura inusitada e incomum: listou 50 a 100 profissionais de AI que ele gostaria de ter. Então, começou a enviar e-mails pessoalmente para eles.

“Recebi um e-mail do Mark pessoalmente”, disse um pesquisador. “E o que ele falou foi: tenho uma oferta para você.”

O e-mail pessoal vindo de zuck@meta.com — não sabemos, mas grandes chances desse ser o e-mail dele mesmo — já chamava atenção. Mas a oferta e as exigências dela chamavam ainda mais.

A oferta: Pelo menos US$ 10 milhões por ano.

As exigências: Nenhuma. Apenas “we want you”. Sem job description, sem cargo específico designado.

A postura do CEO pode ser vista por alguns como desesperada, mas a oferta de mão de obra altamente qualificada, que realmente domina os mais novos modelos de AI, é bastante escassa.

Na prática, uma única mente brilhante pode agregar alguns bilhões de dólares em valor de mercado a companhia.

Não à toa, recentemente, a Meta pagou quase US$ 15 bilhões para fazer um acqui-hire (aquisição + contratação) da Scale AI, apenas para ter acesso à mente brilhante do CEO Alexandr Wang e seu time.

Nesta semana, Zuck oficializou a criação do Super Intelligence Lab da Meta, que vai ser justamente liderado por Wang. Inclusive, a lista dos nomes movimentou o mercado tech, até por ter vários ex-OpenAI.  Aprofunde aqui se quiser.

O ano era 1992. A Pepsi precisava de uma vantagem para tentar frear a Coca-Cola, que estava aumentando rapidamente sua participação no mercado global. Eis que entra em cena a “Number Fever”, uma sensação de marketing que já era sucesso nos EUA, e que agora seria colocada à prova nas Filipinas. O conceito era simples: Cada tampinha das garrafas de um produto da empresa — Pepsi, 7-Up, Mirinda, e Mountain Dew — tinha um número de 3 dígitos; todos os dias, a Pepsi anunciaria os números vencedores na TV, e os compradores verificariam as tampinhas para ver se tinham ganhado. O prêmio em questão: 1 milhão de pesos filipinos — por volta de US$ 18 mil. Pense que o valor é uma fortuna em um país onde a renda mensal média era de US$ 100. Veja o ad abaixo: Pepsi Cola Number Fever Promo TV Commercials – February–May 1992 Virou uma febre. As crianças guardavam dinheiro para comprar garrafas de Pepsi, e as pessoas chegaram até a vasculhar o lixo em busca de tampinhas descartadas. O resultado foi impressionante. Metade da população do país — à época, cerca de 31,5 milhões de pessoas — envolveu-se na ação; Em um mês, o aumento nas vendas cobriu os US$ 4 milhões em prêmios e custos de publicidade orçados para a promoção. As vendas mensais saltaram de US$ 10 milhões para US$ 14 milhões. No final de março de 1992, seis semanas após o início da promoção Number Fever, os produtos Pepsi haviam conquistado uma participação de mercado de 24,9%. Maaaass… Nem tudo são flores. Por conta dessa popularidade, a Pepsi decidiu estender a campanha por mais 5 semanas. A empresa tinha total controle sobre a quantidade de ganhadores, apoiando-se em um software para semear duas tampas vencedoras em fábricas de engarrafamento. Duas tampas vencedoras significavam que só poderiam haver dois vencedores, e a Pepsi permaneceria dentro de seu orçamento. No entanto, o software apresentou falhas, causando confusão em alguns números. Acontece que, no dia 25/05/1992, o vencedor foi anunciado: 349, para o delírio de inúmeros filipinos.O que aconteceu? O 349 já havia sido designado como um número não ganhador. Por causa disso, as fábricas de engarrafamento tinham liberdade para imprimi-lo o quanto quisessem, o que resultou em mais de 600 mil tampas com o 349 circulando no país.As pessoas foram em massa até a fábrica de engarrafamento da Pepsi para receber sua recompensa, e a empresa de refrigerante percebeu que tinha cometido um grande erro — que lhes custaria bilhões.A solução? A Pepsi colocou a culpa no computador e ofereceu 500 pesos filipinos para cada tampinha vencedora — o que representava 0,5% do prêmio original. Alguns aceitaram a oferta, mas a maioria recusou e ficou ainda mais irritada. Protestos e tumultos eclodiram, deixando cinco mortos e dezenas de feridos.  A história estava longe de acabar…Eis que entra Vicente del Fierro, um pregador local que se tornou o defensor do povo. Ele reuniu 800 vencedores e processou a Pepsi em US$ 400 milhões, chegando a voar para os EUA para confrontar a Pepsi em sua sede. A empresa dos refrigerantes reagiu e abriu processos por difamação contra del Fierro e exigiu que ele comparecesse a diversas audiências judiciais mensalmente.Corta para 1993, o tribunal emitiu um mandado de prisão para 10 executivos da Pepsi. No entanto, nos meses seguintes, quase todos os processos civis e queixas criminais foram rejeitados pelo tribunal. Já em 2006, encerraram-se oficialmente todos os processos judiciais restantes, alegando que a Pepsi não havia sido negligente no desastre da Number Fever — a empresa teve que pagar apenas 150 mil pesos filipinos. Maaas…. As consequências foram devastadoras para a Pepsi, com as vendas despencando e com a marca se tornando tabu em algumas partes das Filipinas — algumas pessoas se recusam a beber Pepsi até hoje.

Quando se pensa no mercado global de tênis (sneaker) — avaliado em mais de US$ 90 bilhões —, as primeiras marcas que provavelmente surgirão na mente das pessoas são Nike e Adidas.

No entanto, uma nova geração de atletas, músicos, influenciadores e celebridades tem colocado a New Balance no centro das atenções nos últimos anos. Os números não mentem.

Suas vendas cresceram 200% entre 2021 e 2022na plataforma de revenda StockX, tornando-a uma das cinco principais marcas de tênis negociadas no site.A empresa saiu de uma receita de US$ 2,39 bilhões em 2012 para encerrar 2024 com um faturamento recorde US$ 7,8 bilhões.

Então, como a New Balance, que antes era vista como a casa do tênis feio que só os pais usavam, se tornou uma marca mais fashion?

Começando do começo

O ano era 1906. William J. Riley criou uma palmilha de arco inspirada no design de um pé de galinha. Ele tinha como objetivo aliviar a dor de pessoas que trabalhavam de pé o dia todo.

Essas palmilhas logo se tornaram um calçado completo em 1938, quando a New Balance criou o seu primeiro tênis de corrida.Corta para 1941, a empresa começou a vender calçados para outros esportes, como tênis, boxe e beisebol.

Durante toda a década de 1970, a New Balance foi uma das principais opções de tênis de corrida. Foi durante esse período que o icônico logotipo N foi adicionado à sua linha de produtos.

Mas a concorrência estava no horizonte. A Nike conquistou o mercado de calçados. Com atletas como Michael Jordan apoiando a marca, ela rapidamente cresceu em popularidade e participação de mercado.

Isso fez com que muitos concorrentes corressem para recrutar estrelas. No entanto, a New Balance não “acreditava” nesse método de promoção e preferiu adotar uma abordagem diferente. 

No final dos anos 1980, adotou a filosofia “Endorsed by No One” (em tradução livre, “Endossado por Ninguém”) foi projetada para deixar que seus calçados falasse por si.

Contudo, a empresa teve que dar o braço a torcer e abraçar as colaborações caso quisesse competir com Nike e Adidas.

Corta para os anos 2000…

Em 2006, a New Balance surpreendeu ao lançar uma colaboração com a varejista britânica Offspring. 

A parceria foi um sucesso e, nos anos seguintes, a empresa trabalhou com nomes como KITH, Aimé Leon Dore e Joe Freshgoods. Essas collabs ajudaram a dar à marca um fator descolado.

Por volta de 2010, os consumidores começaram a priorizar o conforto em vez da moda, e as marcas de athleisure se beneficiaram dessa mudança. De repente, a New Balance se viu numa posição de capitalizar as mudanças nos gostos das pessoas.

O momento crucial veio em 2017. A marca de luxo francesa Balenciaga lançou um tênis robusto chamado Triple S — um estilo semelhante ao que alguns dos calçados da New Balance eram conhecidos. De repente, o “tênis de pai” era fashion.

Maaaas… Enquanto o Triple S era vendido por +US$ 1.000, o New Balance custava uma fração disso. À medida que sua popularidade crescia, a marca foi vista nos pés de celebridades como Hailey Bieber, Kendall Jenner e Ryan Reynolds.

E não foi só o “tênis de pai” que chamou a atenção.

Na última década, a New Balance focou na expansão da marca, investindo em patrocínios com atletas como o astro da NBA Kawhi Leonard, a tenista Coco Gauff e o brasileiro Endrick, jogador do Real Madrid.

Em 2021, contratou o fundador da Aimé Leon Dore, Teddy Santis, como diretor criativo de sua linha Made in USA. A partir daí, você pode encontrar anúncios da New Balance em vários lugares, desde jogos da NBA até outdoors.

A empresa também se beneficiou da recente obsessão da Geração Z com os anos 1990. Com isso, a marca pode capitalizar essa tendência ao vasculhar sua história e relançar os tênis que surgiram ou que foram inspirados naquela época.

Todos esses momentos e mudanças importantes ajudaram a colocar a New Balance na boca do povo. Hoje, o jeito como as pessoas olham para a marca é drasticamente diferente do que era há dez anos.

 Looking forward. Segundo o CEO, Joe Preston, a empresa pode atingir US$ 10 bilhões em vendas nos próximos anos.

O ano era 2006. Anne Wojcicki cofundou a 23andMe com o objetivo de revolucionar a assistência médica por meio de cuspes — sim, você leu certo.

A promessa era de um teste de DNA barato que poderia ser feito em casa e mostraria às pessoas a sua linhagem genética, ajudando-as a entender sua ancestralidade, riscos genéticos à saúde e características pessoais com base em seu DNA.

Como funciona? Você faz o pedido online, recebe um pequeno tubo, cospe nele e envia de volta. Depois, a empresa extrai o DNA para então analisar cerca de 1 milhão de pontos de dados do DNA da pessoa.

E essa promessa funcionou… Rendendo a 23andMe uma avaliação de mercado US$ 6 bilhões em 2021. No entanto, no dia 23/03/2025, a empresa entrou com um pedido de recuperação judicial.

Então, o que deu errado?
Quando Wojcicki fundou a 23andMe com a especialista em genética Linda Avey, ela estava namorando Sergey Brin, cofundador do Google, que forneceu parte do financiamento inicial.

• Entre 2006 e 2012, a empresa levantou dinheiro suficiente para reduzir o preço do seu kit de US$ 999 para US$ 99.

• Em 2015, obteve a aprovação do FDA — a Anvisa dos EUA — para fornecer informações de saúde aos clientes com base em seu DNA.

O resultado: Nos anos seguintes à aprovação, o número de clientes testados cresceu para quase 8 milhões. Com isso, a 23andMe começou a investir em uma das metas de longo prazo de Wojcicki: usar os resultados dos testes para desenvolver medicamentos.

A popularidade da empresa cresceu, com endossos de celebridades, grandes campanhas publicitárias e até mesmo uma participação especial de Wojcicki no “Shark Tank”.

Só que, ao mesmo tempo, os clientes começaram a levantar preocupações sobre a privacidade de dados em 2018. Isso porque, no mesmo ano, um serial killer foi preso usando dados de site de genealogia.

Contudo, havia ainda um problema maior…
O modelo de negócios da empresa. Acontece que os clientes, na teoria, só precisam fazer o teste uma vez. Por conta disso, a empresa começou a enfrentar problemas com receita recorrente.

Em números: As vendas caíram 54% em novembro de 2019 em relação ao mesmo período do ano anterior.

A solução foi lançar a 23andMe+, plataforma de assinatura que oferece conselhos de saúde com base em resultados de DNA. Além disso, Wojcicki ainda esperava levar a empresa além da venda de testes de DNA

• Então, em 2021, a empresa abriu o capital na bolsa de valores, alcançando brevemente um valuation de US$ 6 bilhões.

Com dinheiro no caixa, a 23andMe aumentou os investimentos com seu parceiro farmacêutico, o GSK, e adquiriu a empresa de telessaúde Lemonaid Health — movimentos que aumentaram os seus custos operacionais

Isso porque desenvolver medicamentos pode custar muito dinheiro. Estima-se que o desenvolvimento de medicamentos nos EUA varie entre US$ 314 milhões e US$ 4,46 bilhões. O resultado disso?

• Prejuízo de US$ 312 milhões no final do ano fiscal de 2023 — maio daquele ano.

• Já em setembro, o preço das ações ficou abaixo de 1 dólar.

A situação piorou
Em outubro de 2023, hackers acessaram as informações de quase 7 milhões de clientes e a 23andMe foi processada — o que lhe custou US$ 30 milhões.

No mês seguinte, a empresa cortou 40% de sua força de trabalho, e a NASDAQ deu a ela cerca de 5 meses para recuperar suas ações.

Já em 2024, a empresa anunciou o encerramento de sua equipe de desenvolvimento de medicamentos e, em vez disso, passou a focar em medicamentos para obesidade por meio da telemedicina.

No entanto, a 23andMe divulgou prejuízo líquido de US$ 667 milhões no final do ano fiscal de 2024.

Em setembro do ano passado, todos os 7 diretores independentes da empresa renunciaram, citando sua frustração com a “direção estratégica” do CEO e os esforços para tornar a empresa privada.

Então, a empresa recebeu mais uma carta de advertência da Nasdaq dizendo que Wojcicki precisa apresentar um plano de ação antes de 4 de novembro.

Corta para 24/03/2025, após o pedido de recuperação judicial, as ações da empresa caíram 50% para 88 centavos. Wojcicki, que teve várias ofertas de aquisição fracassadas, renunciou ao cargo de CEO.

A empresa não disse se há outros licitantes interessados, mas disse que continuará operando durante o processo de venda, tendo garantido US$ 35 milhões em financiamento no fim de semana.

Anos antes de Shein, Temu e companhia, um dos principais nomes do fast-fashion foi a Forever 21. Em seu auge, teve uma presença global com mais de 800 lojas físicas e mais de 43 mil colaboradores.

Mas, nesta semana, a empresa entrou com um pedido de recuperação judicial pela segunda vez nos EUA, forçando-a a fechar lojas no país e demitir centenas de funcionários.

Então, o que deu errado?

A história começou em 1984. O casal sul-coreano Jin Sook e Do Won “Don” Chang, que imigrou para os EUA três anos antes, juntou US$ 11 mil para abrir a primeira loja em Los Angeles, chamando-a de Fashion 21. 

O fast-fashion não era uma tendência nova. Concorrentes como Zara e Topshop já vendiam produtos semelhantes, mas a Forever 21 os oferecia preços mais baratos.

Além disso, ao contrário de outros players populares entre os adolescentes, um dos diferenciais da empresa era a sua capacidade de estar sempre ligada nas últimas tendências da moda, com estilos que você veria apenas em lojas de roupas de grife.

Isso acabou atraindo uma gama muito maior de consumidores, especialmente os mais fanáticos pelo mundo fashion… Os números estão aí para provar:

Em 2011, cerca de 10% dos consumidores adolescentes listaram a Forever 21 como sua marca favorita.Já em 2015, as vendas da varejista atingiram sua máxima, ultrapassaram os US$ 4 bilhões.

O sucesso levou a marca ao mundo, abrindo mais de 200 lojas no exterior, com pelo menos 70 delas com 3.250 metros quadrados ou mais — incluindo uma unidade de mais de 8.300 m² na Times Square.

Mas a expansão teve um custo

Os grandes espaços significavam que a empresa tinha que ter muito estoque. Com o tempo, isso virou um problema financeiro que não era tão fácil de administrar. 

O resultado: Em 2019, a Forever 21 entrou com pedido de recuperação judicial, citando como razões sua rápida expansão internacional e o baixo desempenho. Lojas no Canadá, Europa e Ásia perderam, em média, US$ 10 milhões por mês entre 2018 e 2019.

No geral, as vendas caíram devido ao aumento do comércio eletrônico, ao qual ela foi muito lenta para se adaptar — e a pandemia ainda agravou isso.

Quando entraram com o pedido de recuperação judicial, apenas 16% de suas vendas eram por e-commerce. Um mês depois, a empresa continuou perdendo dinheiro, na casa dos US$ 120 milhões.

Foi nesse momento que a Authentic Brands Group (proprietária da Reebok) e os donos de shopping centers Simon Property Group e Brookfield Property Partners se uniram para comprar a Forever 21.

Parte da proposta era que eles seriam mais flexíveis sobre os aluguéis, dando à varejista um pouco mais de margem quando as coisas não estivessem indo tão bem.

Mas ainda viria outro desafio… 

Shein e Temu usam milhares de fábricas na China para lançar novos produtos a preços ainda mais baixos. Por exemplo, uma camiseta de US$ 11 na Forever 21 é vendida na Shein por US$ 5.

Eis que, em 2023, a Forever 21 fechou uma parceria com a Shein, e a varejista chinesa passou a ofereceu uma linha da marca americana em seu site. 

Embora isso tenha rendido certo boost nas vendas, não foi o suficiente para recuperar o espaço perdido para as concorrentes asiáticas.

Agora,as lojas Forever 21 nos EUA começaram fortes liquidações para queimar estoque. Mas isso não significa que a Forever 21 desaparecerá completamente.

A Authentic Brands planeja continuar sendo dona da Forever 21. Há lojas no exterior que não serão afetadas por esse pedido de recuperação judicial.

A marca também está aberta à ideia de ser comprada, tendo procurado interessados — mais de 200 potenciais licitantes —, mas nenhum acordo viável foi fechado.

O ano era 2010. Com todo o sucesso e prestígio que a Nespresso, fundada nos anos 80, já tinha, a empresa americana Sara Lee começou a vender cápsulas de café que funcionavam nas máquinas da concorrente.

Rapidamente, a Nespresso entrou com ações judiciais, argumentando que seus sistemas de patentes estavam sendo violados — e, de fato, venceu a ação.

O problema veio 2 anos depois… Um lote importante de patentes de 1992 estava prestes a expirar, o que faria todos os concorrentes poderem copiar sua tecnologia.

A empresa teve que aceitar que não poderia mais impedir que cápsulas de terceiros fossem vendidas para suas máquinas.

Pense que são as cápsulas que geravam a recorrência nas vendas, uma vez que ter uma Nespresso tornava o usuário dependente da Nespresso para usá-la.

 Os processos judiciais também não pesaram a seu favor. Para muitos, parecia que o “Golias” da Nestlé — dona da Nespresso — tinha ido atrás dos muitos “Davis” que queriam desafiar o seu reinado.

Foi aí que a empresa sacou um “hack psicológico”

A cápsula de café não foi a verdadeira inovação da Nespresso. A sua genialidade foi criar uma experiência inteiramente nova: “Café de luxo acessível”.

Enquanto os concorrentes corriam para copiar suas cápsulas, a empresa se concentrava em fortalecer 3 elementos praticamente impossíveis de serem replicados.

O “Club Effect”: Transformou o café em “associação”, com o “Nespresso Club” fazendo com que os clientes se sentissem parte de um grupo de elite — gerando um sentimento de exclusividade;Unidades premium: Elevou as cafeterias a butiques de luxo, com balcões de mármore e especialistas pessoais em café.“Efeito Celebridade”: Contratou George Clooney como embaixador. O astro de Hollywood incorporava os valores da marca: sofisticação, exclusividade e atemporalidade (abaixo o 1º ad dele, em 2006).

Para se ter uma ideia, as receitas ultrapassaram os US$ 600 milhões já em 2006. Em 2010, atingiu mais de US$ 3 bilhões. O mercado de cápsulas estava crescendo 5x mais rápido do que o mercado geral de café.

Além disso, quando a concorrência inundou o mercado com cápsulas genéricas… Ela ajudou a Nespresso. Isso porque todos os competidores promoviam praticamente a empresa.

Basta observar que a maioria dos competidores passou a colocar a mensagem “compatível com as cafeteiras da Nespresso” na embalagem.

Por falar em cafeteiras… Enquanto a concorrência estava em uma corrida à parte, a Nespresso investiu na melhoria de suas máquinas para, depois, vendê-las com margens de lucro menores.

Isso criou um investimento psicológico em seu ecossistema, permitindo que a Nespresso cobrasse mais pelas cápsulas — o que significava mais renda recorrente.

Esse modelo é conhecido como “Razor-Razorblade”. Empresas vendem seu principal produto a preços muito baixos, mas obtêm seus lucros com os complementos adicionais recorrentes e mais caros. Fazendo um paralelo, pense no mercado de games e nas compras de skins e outros produtos dentro dos jogos.

A estratégia funcionou…  

Os clientes passaram a pagar voluntariamente preços premium pelas cápsulas Nespresso. O resultado:

Em 2013, o faturamento anual global foi de mais de 4,25 bilhões de francos suíços (cerca de US$ 5 bi).Já em 2020, a cifra subiu para 5,9 bi de francos suíços, com crescimento orgânico acelerando para 7%, o nível mais alto dos últimos seis anos.

Takeaway: A empresa provou que patentes não protegem empresas… Mas a percepção sim. A Nespresso é mais um case que comprova a necessidade de criar momentos que geram conexões emocionais e contar histórias que elevem sua marca acima da concorrência. 

O ano era 1974. O clima era de tensão no Zaire (atual República Democrática do Congo) para um dos grandes duelos de boxe do século passado.

De um lado, George Foreman, 25 anos, campeão dos peso-pesados, com 37 nocautes em 40 lutas;Do outro, um tal de Muhammad Ali, que embora temido, era considerado como um “astro envelhecido” com seus 33 anos.

Foreman parecia imparável, e era dado como o favorito. No entanto, na hora dos vamos ver, o ex-campeão utilizou uma estratégia simples, mas que foi devastadora: o Rope-a-dope.

Durante os primeiros 7 assaltos, Ali se defendeu nas cordas enquanto seu oponente lhe desferia duros golpes, mas que só atingiam o seu tronco, causando pouco dano.

Acontece que, todo esse esforço foi esgotando as energias de Foreman… Que acabou sendo nocauteado no 8º round em frente a 60 mil pessoas in loco e cerca de 1 bilhão de telespectadores em todo o mundo. Clique para ver os highlights da luta

Com a derrota, o “império” de Foreman desmoronou. Ele se tornou um recluso religioso, desistiu totalmente do boxe e perdeu sua fortuna de US$ 5 milhões.

Corta para 1987… ️ 

Aos 38 anos, ele anunciou a sua volta ao esporte. O mundo esportivo riu, mas a grande maioria não entendeu algo: o retorno não foi sobre boxe, mas sobre reinvenção.

Foreman não era mais o “destruidor” que aterrorizava seus oponentes. Agora, era “o vovô favorito de todos”, que sorria, brincava, e não conseguia parar de falar sobre cheeseburgers. O público americano se apaixonou.

Eis que, em 1994, o impossível aconteceu. Aos 45 anos, ele nocauteou Michael Moorer e se tornou campeão dos pesos pesados.

Só que, muito mais do que cinturão, Foreman mostrou o domínio sobre algo muito mais valioso: a arte da autenticidade.

Chegou então o momento que faria história

No mesmo ano, a Salton Inc, uma empresa de eletrodomésticos, estava desesperada. Sua grelha “Short Order Grill” não estava vendendo e uma collab com alguma figura pública poderia contornar essa situação.

Após o astro da luta livre, Hulk Hogan, não ter dado retorno, a companhia enviou uma unidade para Foreman — que ficou escanteada por 6 meses até que sua esposa o convenceu a testá-lo… E ele adorou.

 Lembra da paixão dele por hambúrgueres? Pois bem… A grelha tinha inclinação de 20 graus que drenava a gordura, cozinhando os dois lados ao mesmo tempo.

Seu próximo passo? Em vez aceitar um “grande cheque” promover a marca, ele pediu 40% dos lucros de cada unidade. O motivo: a fama desaparece, mas a propriedade é para sempre.

As vendas iniciais não tracionaram tanto, mas as coisas esquentaram rapidamente após a primeira aparição de Foreman na QVC, rede de compras de TV (estilo a Polishop), para divulgar seus produtos.

Enquanto os apresentadores conversavam sobre as qualidades da grelha, Foreman pegou um hambúrguer e comeu diante das câmeras, o que fez com que as linhas telefônicas começassem a tocar.

Daí em diante, Foreman jogou fora o manual das celebridades e passou a se filmar cozinhando com a família, contando histórias. Não era sobre simplesmente cozinhar, mas sim unir as famílias.

O resultado: Após um início difícil em 1996, a empresa atingiu cerca de US$ 200 milhões em 1998. No auge, o ex-boxeador ganhava US$ 8 milhões todos os meses em royalties.

 A cereja do bolo

No final de 1999, a Salton Inc. anunciou um acordo de US$ 137 milhões para o uso do nome e da imagem de Foreman para vender produtos como grelhas e churrasqueiras.

Ao longo dos anos, o George Foreman Grill se tornou muito querido em muitos lares. Entre 1994 e 2023, foram mais de 100 milhões de unidades vendidas.

O ano era 1983. O império da IBM parecia imparável. Seu lucro líquido de US$ 5,5 bilhões fez com que a companhia se tornasse a corporação industrial mais lucrativa do mundo.

Suas receitas eram cerca de 9x superiores às da Digital Equipment Corporation, a 2ª empresa com maior receita na parte de computadores;No mercado de grandes computadores centrais — ou mainframes —, sua participação de mercado ultrapassava 70%.

O que eles não esperavam era que um tal de Steve Jobs estava prestes a mudar o jogo… Começando com uma decisão que, naquela época, foi considerada como a mais ousada na história da Apple.

O cofundador da empresa da maçã contratou Ridley Scott, cineasta responsável pelos filmes Alien, o 8º Passageiro (1979) e Blade Runner (1982), para dirigir um anúncio do Super Bowl.

Seu orçamento? US$ 600 mil(US$ 1,8 milhão quando ajustado pela inflação) por 60 segundos, cifra maior do que todo o gasto anual com TV. O conselho da Apple ficou horrorizado e exigiu que Jobs vendesse o espaço publicitário imediatamente… O que não aconteceu.

A filmagem que jogou lenha na fogueira…

O conceito original era mostrar a luta pelo controle da tecnologia informática como uma luta de poucos contra muitos. 

A Apple queria que o Mac simbolizasse a ideia de empoderamento, com o anúncio apresentando-o como uma ferramenta para combater a conformidade e afirmar a originalidade.

Eis que entra a visão e, em partes, loucura, de Ridley Scott. Ele filmou durante 3 dias em Londres e trouxe 200 skinheads reais como figurantes para simbolizar um público preso a um olhar opressivo. Clique para ver o vídeo.

Inicialmente, na década de 1960, os skinheads faziam parte de um movimento enraizado na cultura jovem da classe trabalhadora. Contudo, no final dos anos 70, tornaram-se violentos devido a fatores como dificuldades econômicas, vandalismo no futebol e radicalização política.

Maass… O grande momento ainda estava por vir 

O dia era 22/01/1984. Quase 100 milhões de pessoas sintonizaram para ver a partida entre Los Angeles Raiders e Washington Redskins pelo Super Bowl XVIII. Mas o jogo terminou sendo um figurante.

O comercial da Apple sobre um futuro industrial sombrio trouxe fileiras de figuras carecas que marchavam em sincronia. Na tela, uma espécie de “Big Brother” falava monotonamente sobre “purificação de informações”. 

Em seguida, um flash de cor deu lugar a uma atleta que entrou correndo e lançou uma marreta em direção à telona. Após a explosão, veio a seguinte frase:

“No dia 24 de janeiro, a Apple Computer apresentará o Macintosh. E você verá por que 1984 não será como 1984.”

Clique para assistir o vídeo

O impacto foi enorme. As emissoras de notícias repassavam constantemente, gerando US$ 5 milhões em publicidade gratuita.

• Em 100 dias após a transmissão do ad, a Apple arrecadou US$ 150 milhões com a venda de computadores.

Mas isso foi apenas o começo. O ad da Apple transformou a publicidade do Super Bowl para sempre. O que antes era apenas um espaço publicitário tornou-se um momento cultural.

Em 1984, as empresas desembolsavam cerca de US$ 300 mil (cerca de US$ 900 mil nos dias atuais) para estar no evento. Para a edição deste ano, o preço por 30 segundos chegou a ser comercializado por US$ 8 milhões.

Há 41 anos, a Apple entendeu algo mais profundo: Um bom marketing não tem a ver com produtos, mas sim sobre transformação. O Macintosh não era apenas um computador, mas uma “arma contra a conformidade”. A IBM não era uma concorrente, mas um “império a ser derrubado”.

No final da década de 1970, as grandes companhias aéreas americanas como American Airlines, United e companhia perderam parte do seu controle de mercado por conta da Lei de Desregulamentação de Companhias Aéreas nos EUA em 1978.

• Com isso, o governo federal removeu o controle sobre tarifas, rotas e entrada de novas airlines, levando a um grande crescimento no número de voos e diminuição dos preços. Isso fez com que as transportadoras tradicionais repensassem o seu modelo de negócio.

Em 1979, a Texas International Airlines introduziu um esquema em que os passageiros recebiam recompensas e benefícios com base no quanto voavam. Era um sistema simples e não durou muito.

Já no início da década de 80, a American Airlines reuniu uma pequena equipe para juntar ideias… Até que veio a inspiração: Selos de cartas.

O motivo? Eles podiam ser coletados em diversas lojas e trocados por recompensas como relógios e câmeras. Eis que, em 01/05/1981, foi introduzido o AAdvantage, inicialmente um programa de adesão apenas para convidados.

A companhia aérea utilizou o seu sistema de reservas para identificar os viajantes mais frequentes e os convidava a aderirem. Isso logo foi aberto a mais pessoas à medida que o conceito (e a disponibilidade) aumentava.

Acontece que a reação veio rápida por parte de seus competidores. No mesmo ano, tanto a United quanto a Delta lançaram seus programas de milhas, enquanto a British Airways inaugurou o seu no ano seguinte.

No entanto, a consequência disso é que todos os “passageiros frequentes” queriam pertencer aos programas de todas as empresas. Isso fez com que as empresas tivessem que agir novamente.

• Em 1982, o AAdvantage se tornou o 1º loyalty program a cooperar com uma transportadora internacional, em que seus membros poderiam acumular e resgatar milhas em voos da British Airways para a Europa;

Já 1988, veio a Triple Mileage Mania. Em janeiro, a Delta prometeu que os membros do seu programa de fidelidade receberiam o triplo de miles para qualquer voo da empresa que fosse comprado no cartão American Express.

O resultado: Mais de 500 mil pessoas se cadastraram, enquanto outras 15 mil pessoas assinaram o Amex apenas para participar. Além disso, todas as grandes companhias aéreas lançaram sua versão do benefício.

Por em parcerias com cartões de crédito…

As milhas tornaram-se uma moeda à medida que os programas de passageiro frequente começaram a atrair atenção e capital de fora da indústria da aviação, especificamente dos bancos. 

As companhias aéreas começaram a vender miles a essas instituições financeiras em troca de dinheiro, que, em contrapartida, passaram a oferecer milhas aos titulares do cartão como recompensa.

• Seus loyalty programs se tornaram um negócio muito lucrativo, mas deixaram de ser apenas sobre “passageiros frequentes”. O quanto alguém gasta numa passagem se tornou mais importante do que a distância que ela voa.

Na prática, isso significava que a pessoa não precisava ser aquela cuja chefe a enviava em viagens de negócios 4 dias por semana para coletar benefícios. Agora, ela poderia acumular muitos pontos simplesmente pagando com cartão de crédito. Veja abaixo como estava a situação em 2014.

Com isso, passou a gerar uma dúvida ao longo dos anos: Teriam as companhias aéreas se transformado em algo parecido com os bancos?

Segundo Scott Chandler, vice-presidente sênior da American Airlines, “não há programa [de passageiro frequente] sem companhia aérea”. Contudo, o papel dele nas suas finanças das empresas tornou-se proeminente e difícil de ignorar.

Hoje, em alguns trimestres ou partes do ano, a operação real da companhia aérea não dá lucro. Ou seja, custa mais transportar passageiros do que o montante pago por eles às empresas.

O que pode preencher as lacunas é o programa de fidelidade e os cartões de crédito emitidos junto aos bancos, que proporcionam às airlines uma pequena receita cada vez que um cliente compra com o credit card. 

Em 2023, a American Airlines ganhou mais de US$ 5 bilhões com seu cartão de crédito e outras parcerias, enquanto a Delta ganhou US$ 6,8 bi.

Looking forward: Uma pesquisa da McKinsey mostrou que a capacidade desses programas de mudar o comportamento dos passageiros diminuiu entre 2017 e 2021, e novamente entre 2021 e 2023. Aprofunde aqui.

Logo, as companhias aéreas estão constantemente recalibrando os seus loyalty programs para manter a sua vantagem econômica. O que significa que, embora você possa acumular milhas em quase todos os lugares, o quanto elas podem render ficará sempre em aberto. 

O ano era 2017. Em março, o Snapchat estava em alta após realizar a sua abertura de capital na bolsa de valores e alcançar um valor de mercado de quase US$ 24 bilhões.

Em agosto, a plataforma do fantasminha era a rainha indiscutível entre os membros da Geração Z, principalmente nos EUA.

Como se isso não bastasse, a empresa reportou uma receita de US$ 285,7 milhões no último trimestre do ano, superando as expectativas de Wall Street em mais de US$ 20 milhões.

No mesmo período, o Snapchat chegou à marca de 187 milhões de usuários ativos diários, uma alta de 18% em relação ao mesmo período em 2016.

Parecia que todas as decisões tomadas pela empresa em 2017 tinham sido acertadas… Parecia…

Acontece que, no final de novembro, o app mudou seu design visando promover um compartilhamento mais íntimo entre grupos de amigos, ao mesmo tempo que colocava conteúdo produzido profissionalmente em um feed separado. CLIQUE PARA SABER MAIS

Em outras palavras, o Snap dividiu o aplicativo inteiro em dois: amigos à esquerda, editores à direita. Nas entrelinhas, a mudança ajudaria a empresa a gerar mais receita por meio de anúncios.

Maaaas… Muitos usuários ficaram incomodados, passando a deixar inúmeras avaliações ruins nas App Stores, reclamando em outras redes e até migrando para o rival Instagram.

A coisa começou a escalar de vez quando se criou uma petição no Change.org intitulada “Remova a nova atualização do Snapchat” — no dia 13/02/2018, ela já contava com mais de 800 mil assinaturas.

Contudo, dois dias depois, o CEO Evan Spiegel, defendeu vigorosamente o redesign e basicamente disse que as pessoas precisavam se acostumar com ele.

Só que, no dia 20/02, a petição já acumulava mais de 1,2 milhão de assinaturas, e foi aí que a empresa agiu e publicou uma resposta oficial, pensando que iria amenizar a situação. Só pensando…

Até porque, no dia seguinte…

A influenciadora Kylie Jenner postou um tweet com as seguintes palavras: “Então, mais alguém não abre mais o Snapchat? Ou sou só eu… ugh, isso é tão triste.“

O resultado: Um dia após a postagem, as ações da controladora do app do fantasminha caíram até 7,2%, eliminando US$ 1,3 bilhão em valor de mercado.

Acontece que ela era tida por muitos com a “Rainha da Geração Z” e a personificação do ideal demográfico do Snapchat.

Após o tweet de Kylie, o efeito dominó se espalhou e outras celebridades se juntaram às críticas, mais usuários desinstalaram o app e analistas de Wall Street seguiram rebaixando as ações da empresa.

VO Snapchat se esforçou para reconquistar a influenciadora, tornando-a, inclusive, a primeira criadora a testar alguns de seus novos recursos… Mas o dano já estava feito. Em maio de 2018, a empresa reverteu a maioria das mudanças de redesign.

Ironicamente, os mesmos recursos dos quais Kylie e outros usuários reclamaram se tornaram padrão em praticamente todas as redes sociais. Na prática, as ideias do Snapchat não estavam erradas, mas sim o momento no qual elas foram lançadas — o tal do timing.